静水流深:美的成长史
2011-2-23  来源:网上搜集  【点击次数(4344)次】

  从诞生至今近40年的时间里,美的从一家生产塑料瓶盖的小厂成长为年销售额570亿元的大企业,但一直“故土难离”,坚守在广东顺德这个名叫“北滘”的镇上。如果不查字典,很多人都不知道“北滘”的“滘”怎么读,是什么意思。


  美的的创始人、董事局主席何享健在2005年说,“美的今年的销售收入可达450亿元。今后只要每年的增长保持在16%,到2010年就能做到1000亿元,我们很有把握。”美的2006年比2005年增长远不止16%,达到566亿元,何享健对2010年达到1000亿销售收入应该更有把握了。达到这个规模,意味着美的将进入全球家电业的前三强。


  一座小镇诞生一家世界级的企业,这至少在中国是一个奇迹。相对于北京、上海、广州、深圳,这的确是一个偏远的小镇(属于佛山市顺德区管辖),它到底有什么独特的“风水”,竟然生长出一个世界级的企业?


  进入21世纪中国,社会的商业化和企业的国际化成为明显的趋势。有意思的是,对于这个不知名的小镇来说,商业化和国际化早就是一种传统。这里是侨乡,早年去香港谋生的人也不少。即使是在中国最封闭的文革时期,这里也没有与外面的世界完全隔绝,邻里之间话家常时也会涉及到国际和商业的话题:谁家的老三在哪个国家做生意发了财,谁的舅舅从国外寄回来一件什么电器……这里的人知道这个世界上在发生着什么,怎么样做人做事才能够真正出人头地。在这个被边缘化的地方,“主流”在某种程度上被屏蔽了,这里人习惯于在非主流、低调中生活和做实实在在的事。多年以后,何享健在谈到美的的文化时这样说道:“美的一直低调,没像春兰、四通到处宣传,这也与出身有关——美的不是国有企业,不想获得政治荣誉,不想树典型、标榜,也不想要虚名。这不光是顺德人的性格,真正的企业家,以营利为导向的企业,他关心的是赚钱。美的很务实。”


  美的成立于“文化大革命”浪潮席卷全国的1968年。何享健没有被革命浪潮裹挟,去说“普通话”,做“普通事”,而是领着23个人办起了“北滘街办塑料生产组”。当经济体制改革大潮到来(1984年以后),像海尔、联想、TCL这样的企业应运而生的时候,美的已经身处边缘、在不被关注和呵护中潜心经营了16年。美的在边缘处生存和发展的这段经历,证明了不少道理,而中国主流企业家过迟地意识到这些道理:企业无需来自上面的呵护、无需全力以赴地运作制度和政策资源也能够生存和发展,无需上演砸冰箱这样的戏剧也能创造一个品牌,无需打价格战也能赢得大的市场空间。正是没有商业之外的势可借,美的才没有走上很多企业“功夫在诗外”的资源运作式经营之路。它被迫在商言商,老老实实去修商业的必修课,走上了一条有质量的增长之路。而那些“勇立潮头”,善于“借势”、“造势”的企业,在可以免修许多必修课的幸运中荒废了“学业”,逐渐远离商业的基本面,养成了在商不言商的习性。他们不言商也赚钱,在生产、经营、产品、服务上“讲普通话”、“做普通事”也能赚大钱。而随着短缺经济的需求浪潮退去,商业的基本面露出水面,“方言”(差异化)代替“普通话”成为真正的竞争力的时候,这些企业自然就感到甘尽苦来,风光不再。再加上长年“弄潮”、“造势”养成的对虚荣的嗜好和以冲动为决策动力的习惯,让这些企业追逐新起的浪潮——国际化浪潮,最终让企业陷入“苦海无边”的境地。


  何享健说话的口音很不“主流”,普通话讲得很不标准,非广东人要想听懂他的话,旁边要有人“翻译”。他手下有不少拥有博士、硕士文凭的下属,但他只有高小文化程度。有一次,有一个管理人员向他汇报工作时用到了“博弈”这个词,他听不懂,让这个人解释了半天,大致明白这个意思后批评这个人故弄玄虚并且用词不当。他从不使用手机,下属不容易找到他,但有时会发现他在车间里与工人们聊天。媒体记者要采访他几乎不可能,但他时不时开一辆很不起眼的旧车来到美的专卖店与销售人员聊天。他尽可能远离媒体,但每天花两个小时阅读各种报刊。与那些日理万机的大企业领导人不同,他每周两次打高尔夫球,“天下雨也要打,只要不打雷”。


  但正是他的弱势造就了他的强势:他非常清楚他的需求的边界和能力的边界,决不谋求边界外的任何东西,不去做超出他能力外的任何事情。智慧始于对边界的意识。中国这二十多年来,聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜,差不多都是由于不知道自己需求和能力的边界。


  美的“低调”,实际就是绝不做边界外的事,不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到美的的声音。对超出美的企业能力之外的行业,美的不染指,哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的,不是你的钱,捡来了也还是要还的。商学院不会教这样朴素的道理,但只有小学文化的何享健懂得这个道理并且知道这个道理有多重要。商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的,而他们之所以犯这样的错误,原因在于他们常处于优势,没有意识到世界上还有“边界”这回事。


  美的对手机业务说“不”,很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业上马手机业务的时候,美的手里有很多钱,但有钱不是做某个业务的理由。对很多企业来说,一个业务有钱可赚,同时自己手里又有很多钱,就是投资这个业务的强硬理由。美的对这个利益诱人的业务最终说“不”,理由有两条:美的不掌握产业链中核心部件的能力;美的在这个领域中没有技术和管理人才。美的内外都有人对美的在手机上无所作为感到困惑,直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退,全行业亏损,数家厂商倒闭,人们才感到何享健多么有远见卓识。事实上这免受手机业务拖累并不是出于什么远见卓识,而是出于基本的商业常识:超出自己能力边界的事不要去做。


  事实上,美的是一家追求扩张的企业,做全球家电业老三几乎成了美的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹就可以看到,美的的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到限制,除了资源限制(主要是资金和市场饱和度),根本的限制来自于内部,即企业核心技术能力和管理能力限制。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界,另一方面要尽可能以实实在在的努力,让能力的边界向外推进。


  行为稳健的美的在扩张技术能力的边界上相当激进。在以组装为主要生

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