“快跑”之后,阿里巴巴“休养生息”
2011-2-23  来源:网上搜集  【点击次数(4336)次】

  在马云的过问下,阿里巴巴制定了“休养生息”的政策。这个“休养生息”政策的核心是不再过分强调业绩指标,而是强调公司的文化和价值观,强调谈业务流程的改善和效率的提高,强调公司员工的培训,以及将各地分公司的员工拉回到杭州“回炉”


  6月25日中午,杭州华星科技大厦九楼,一场选秀比赛正在举行。一个个选手轮番登台表演,旁边则由四位裁判打分,直接决定谁将晋级,谁将被淘汰。每一位选手都有一个“花名”,这个花名通常是金庸小说里的一个人物。一个花名叫做“阿秀”的女孩唱罢一首《你是谁》,引起了一片轰动,裁判宣布她直接晋级,然后作了一番点评。场面的热烈程度容易让人想起“超级女声”这样的选秀节目。


  这样的选秀节目不过是淘宝公司内部的一次普通的企业文化活动。这家四年前成立的公司非常年轻,员工的平均年龄只有25岁,其中一半是在一年内到淘宝的。在进入这家公司之前,他们都经历过至少两周的培训,他们只有在熟练地背出阿里巴巴的价值观后才可能被录用,他们分辨彼此是谁进入公司的办法是问对方是“淘宝第几期”的。在这里,业绩和价值观在绩效考核中各占50%的比重,而这种选秀活动则是营造价值观的重要方式。


  陈芳是这里资格最老的员工之一了,她的“花名”叫做貂蝉,2001年底就到了阿里巴巴集团,后来被分到淘宝工作。她们一家四个人——她和丈夫、哥哥和嫂嫂都在阿里巴巴工作,算是一个跟正苗红的“阿里人”。她对马云的权威有一种不容置疑的尊崇,去年淘宝一年的交易额为169亿元人民币,今年的目标是400亿元,当初她的第一反应是“怎么可能?”她的第二反应是,“既然马云说可以,肯定可以做到的。”


  对抗“官僚主义”


  2007年的马云比往年低调了很多,他不再像以前那样在媒体上频频露面,以至于有媒体纷纷揣测:是不是因为阿里巴巴要上市了?


  伴随着马云的低调是,阿里巴巴旗下的几大事业部的负责人开始走向前台。以前谈论阿里巴巴、中国雅虎、淘宝业务的人都是马云,而现在则分别是卫哲、曾鸣和孙彤宇。对此,淘宝的公关总监卢维新觉得这很正常,“各个事业部都成熟起来了,马云自然可以放权了。”


  如今,马云重新开始在公司内部谈论价值观和文化。虽然在阿里巴巴,公司的价值观“六脉神剑”一直是每个员工入职培训必考的项目,马云依然担心,随着公司的快速扩张,开始出现官僚主义,“干部开始把价值观作为考核员工的工具,而不是检查自己思想的东西。”


  伴随着这种担忧的是阿里巴巴的迅速扩张。如今阿里巴巴已经有近6000人的规模,在去年一年就增加了2000多人,其中淘宝的员工人数增加了一倍。按照卫哲的计划,阿里巴巴网站计划今年招收2001名员工,现在阿里巴巴有3000多名员工。


  在2007年阿里巴巴的年会上,马云甚至略带伤感地说:“我越来越寂寞。原来创业的时候,我们平时还会找周末时间下下棋,打打牌。我知道大家都忙,但从背后和深层次来看,我们之间的感情在稀释。”他决心要改变这种面貌。


  卫哲认为,对于任何一个快速成长性的企业,价值观的维持都是一个挑战。“你价值观再好,也肯定是被稀释的,只是你做得好能够一下子被稀释得少一点,再慢慢地能够恢复过来。”卫哲说,“随着集团结构的调整和层级的增多,官僚体系要建立起来是正常的。但如果把价值观深入继承,官僚体系就不会出现官僚主义。”


  对此,阿里巴巴主管人力资源的副总裁邓康明认为,公司每到年底在业务成长上面的压力很大,加上在事业部和区域的重新区划带来新的压力,管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制,价值观文化层面自然精力分配要小一些。


  休养生息


  在马云的过问下,阿里巴巴制定了“休养生息”的政策。这个“休养生息”政策的核心是不再过分强调业绩指标,而是强调公司的文化和价值观,强调谈业务流程的改善和效率的提高,强调公司员工的培训,以及将各地分公司的员工拉回到杭州“回炉”。


  “在阿里巴巴我们可能花三个月时间来培养这些人,其中有一个月真的是关起来,封闭起来培训的,这个投入很大的。而且是从全国各地飞到杭州,一定来到杭州,哪怕你是新疆招的人也要飞到杭州参加一个月封闭的培训,培训完之后再回当地去。”邓康明说。


  他继续解释说:“所谓休养生息,就是控制时间不要让员工太累,同时加强培训,充充电缓一缓,加强优秀价值观案例的表彰和推广。”


  “我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才,这样可以有效提高‘存活率鈥櫋”邓康明说。据他介绍,阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外,还有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”,入职6~12月后还可以选择“回炉”接受再培训。


  在阿里巴巴,每年的新人都有完全封闭式的两到四周的培训,比较多的时候,平均下来一个月有四五个班同时举行。马云每次都会花两三个小时跟每一个班的新人去讲话,谈谈他的看法,谈他对这个公司未来的期望,谈公司对新人有什么期望。


  在阿里巴巴,一共有100多个人力资源部门的员工,按照员工数量来看,大约40个员工配一个HR,一般业内的标准是60到80人配一个HR.邓康明说:“配一个人进去意味着很多东西的投入,所以从HR从业人员的角度来说,我们的投入比行业高了一倍多。”


  企业的快速发展也给新员工很多机会,一些明星员工很快被公司发现,并被委任以更大的责任。邓康明说:“如果确实潜力比较好的,在这个环境里面,他的路径选择就很宽广。”


  引进政委体系


  2006年开始,阿里巴巴分成五个事业部,同时在各地开有分公司。随着公司规模的扩大,公司内部价值观的一致性也开始变得重要起来,军队的管理办法给了马云很多启发。


  马云最早的灵感来自于两部热播的军事题材连续剧,《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异,都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来的,能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚,如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。


  马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,在一线员工中保证价值观的传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。


  马云在阿里巴巴中引进了&#

8220;政委体系”,从组织结构上分三层,最基层的称为“小政委”,分布在具体的城市区域,与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档;再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监,这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。


  从2007年开始,针对空降管理人员增多的情况,公司在价值观考核方面做了一个重大调整——价值观的考核,考核人员上至副总裁。2007年以前,这种考核方式只限于总监以下级别,但从2007年开始,包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。

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